Автор садится с кофе в пещере (своём кабинете) и смотрит календарь. Обычный вторник: обычный 1:1 — окей, статус-митинг — послушать, staff meeting — прочесть заметки. Но вот "Mark Team Review". Кто такой Марк? Что за ревью? Ни одного знакомого имени, нет повестки. И час. Автор пишет своей Chief of Staff Кэролин — та тоже не в курсе. Палец зависает над кнопкой "Decline". Но автор вспоминает: часть его работы — редкие, но важные встречи.
В регулярных 1:1 всё понятно: ты знаешь, как общаться. Редкая встреча — совсем другое дело. Нет контракта. Но ты всё равно идёшь. Работают три допущения: у встречи есть хорошая причина; ты там не для мебели — кто-то что-то от тебя хочет (The Ask); в комнате есть человек, способный этот Ask донести.
Автор разбирает три типа таких встреч. Первая — "разговор о повышении". Кто-то из твоей команды назначает 30 минут, ты не знаешь зачем. Они нервничают, говорят "знаю, вы заняты". Твой вопрос простой: "Чем я могу помочь?" Чаще всего выясняется: хочу стать менеджером, хочу больше денег, объясните, как работает promotion. Весь секрет — быть человеком, который хочет помочь.
Вторая встреча — "нам нужна ваша команда, и мы не знаем, как это работает". Тут много людей, час, и первые 20 минут — сплошная преамбула. Команда не знает, как работает твоя часть, поэтому накладывает слоями. Проблема не в том, что они хотят построить, а в том, как объяснить им ваши процессы, циклы планирования и историю работы с другими командами. Совет автора: не спеши говорить "да", даже если все кивают. Хорошие чувства в комнате — это коммуникация, а не хороший план.
Третья встреча — самая неочевидная, "разделённая судьба" (Shared Fate Meeting). Автор рассказывает историю: на работе во "фруктовой компании" (Apple) его босс сказал встречаться с Рэйчел. Они встречались, но ничего не строили. Автор забросил встречи — был занят. Через два года на performance review босс сказал, что её босс разочарован. Это было career-limiting move. Автор возобновил встречи раз в две недели. Через год они случайно обнаружили две планируемые программы, которые должны были столкнуться лбами, и построили совместное предложение, сделавшее обе программы ненужными.
Вывод автора: много работы senior leadership — это чувство и инстинкт. The Ask в той встрече с Рэйчел был не про совместное предложение. Ask был: "Нам кажется, эти команды должны работать вместе — разберитесь почему". Решения редко подкреплены идеальными данными. Иногда ты сидишь на встрече без повестки и слушаешь свою интуицию — что здесь на самом деле происходит. Эти чувства построены опытом, бесконечными пробами и ошибками. И ту встречу с плохим названием и незнакомыми участниками всё же стоит посетить, чтобы разобраться с The Ask.